Frontvonalban az egészségügyi menedzsment

Csak annyi paramétert lehet változtatni egy rendszeren belül, amennyinek egymásra hatását képesek vagyunk nyomon követni.

A Menedzserek Országos Szövetségével, a Kórházszövetséggel, a MOTESZ-szel, valamint a Gazdasági Vezetők Egyesületével egyaránt szoros kapcsolatot ápoló, megalakulásának 15. évfordulóját jövőre ünneplő szervezet tisztújító közgyűlése kapcsán a klub működésének másfél évtizedes tapasztalatairól, és a változásokban betöltött szerepéről kérdeztük Rácz Jenőt.

- Az 1990-es évektől előírás, hogy az egészségügyi intézményeket menedzser-képesítésű- és szemléletű vezetők irányítsák. Azóta már 300 - orvosokat, ápolási és gazdasági igazgatókat és az egészségügy bármely területén tevékenykedő - menedzsert magába fogadó klub a tapasztalatok kicserélésének fórumává vált. Intézményvezetőink vélemény nyilvánításaikban szabadabb mozgástérrel rendelkeznek, mintha csak egy intézmény képviseletében jelennének meg. A közgyűlést követően egyik fontos feladatunk lesz az igazán aktív tagok regisztrációja, de nyitottak vagyunk azoknak az új kollégáknak a felvételére is, akik két, régi tagunk ajánlólevelével kopogtatnak. Az elmúlt másfél évtized alatt bebizonyosodott: az egészségügyi intézményrendszer nem működhetett volna a megfelelő szakmai és menedzser képzettségű szakemberek nélkül. A meglehetősen heterogén összetételű, de azonos elvek alapján gondolkodó tagság a motorja napjainkban is azoknak a tennivalóknak, melyeket egészségügyi reformnak is nevezhetünk.

- A változások kapcsán milyen információkat, segítséget várnak a menedzser vezetők?

-Igyekszünk követni az aktualitásokat és úgy gondoljuk, a továbbiakban nem csak követői, hanem aktív részesei lehetünk az egészségügyben zajló folyamatoknak. Meghívott előadókkal, mindenki számára hozzáférhető publikációkkal segítjük tagjainkat, hogy megoldásra kész információik legyenek. Saját orgánumunk helyett a Kórházszövetséghez való kötődésünket is reprezentálva, a Kórház című, elismert folyóirat hasábjain kapunk két oldal publikációs lehetőséget. Ezek segítségével a döntéshozókat is az általunk jónak ítélt irányba kívánjuk befolyásolni. Legutóbb, Dr. Horváth Ágnes, az egészségügyi minisztérium államtitkára a közgyűlés meghívott előadójaként az átalakítás irányairól és lehetőségeiről tartott meglehetősen hosszú vitát kiváltó előadást.
Úgy vélem, azzal, hogy engem választottak elnöknek, még jobban reflektorfénybe kerülhet a klub, hiszen véleményemet sajátomként és a menedzser klub véleményeként is megjeleníthetem.

- A lavinaszerűen beindult változások az egészségügyi menedzsmentet is érzékenyen érintik, az átalakulás újabb gondok forrásává válhat. Milyen stratégiával próbálják mindezt kivédeni?

- Napirenden van az egzisztenciális bizonytalanság; néhány intézményvezető szerepe – gondolok itt a nagykanizsai vagy a móri kórház menedzsmentjére - máris megváltozott. A gyors funkcióváltás azonban köztudomásúan velejárója a menedzseri státusznak. Nagy elismertségnek örvendő klubtagjaink egyik pillanatról a másikra kerültek utcára, s most újból meg kell fogalmazniuk az önmagukkal és a rendszerrel szembeni elvárásaikat. Előtérbe kerülnek a menedzserződések is, hiszen az egészségügyi menedzsment anyagi helyzetét és garanciális biztonságát tekintve is egészen más életet él, mint a piac egyéb szereplőiként megjelenő társai. A milliárdos nagyságrendű intézményekkel szerződő feleknek egyrészt egymásnak is garanciát kell nyújtaniuk a menedzserszerződéssel, másrészt ez kényszerítheti ki a követelményeknek való megfelelést is. Mint mondják: egy menedzser legfontosabb ismérve a jó teljesítmény, a siker. A változtatás-menedszmentnek ugyanakkor megvannak a maga szabályai, s mi ezeket keressük az átalakítási folyamatban. Úgy látjuk: az ezzel kapcsolatos anyagok előkészítettsége szakmai szempontból megkérdőjelezhető. A kapacitások megtervezésénél például a szükségletek, az orvostudomány aktuális állása és a rendelkezésre álló erőforrás meghatározásával felállítható egy matematikai képlet. A jelenlegi döntések, miszerint hol 50, hol 30 kórház felel meg a matematikai képletnek, arra utalnak: hiányoznak ezek a számítások. Tudomásul kell venni: a képletek és a végeredmény ugyan flexibilis, de nem lehet ötletszerű, vagy a képleteknek kell ismételten alapjaiban megváltozniuk. Ha nem ismerjük az említett képletet, s nem tudjuk, hány rendszerbeli elemet akarunk egyszerre megváltoztatni, akkor meglehetősen nehéz a végeredmény meghatározása.

- Mondjon rá, egy példát!

- Jelenleg nagyon kemény vita folyik az ágyak kihasználtságáról, holott optimális esetben az egészségbiztosító nem ágyat, hanem a HBCS szerinti esetet finanszírozza. Ágyfinanszírozás csak a krónikus ágyaknál létezik. Addig tehát, amíg nem tisztázott, milyen formában változik a finanszírozás, a végeredményt sem tudjuk megjósolni. Nem tudjuk, hogy az aktív ágyak változása milyen finanszírozással jár együtt, s ezért a jövő évi költségvetést sem tudjuk megtervezni. A finanszírozási paraméterek hiányában nem csak a megszűnésre ítélt, hanem a megmaradó kórházak sem tudják, mivel számoljanak.

- Felmerül a kérdés: amennyiben a menedzsment tisztán látja ezeket a problémákat, miért nem működik az ágazattal, döntéshozókkal a megfelelő kommunikácó?

- A MOTESZ, a Magyar Orvostársaságok és Egyesületek Szövetsége és különböző szervezetei a megbízásomból kidolgoztak egy, az egészségügy átalakításának jövőjét szakmailag meghatározó, nemzetiként is elismert komplett programot a népegészségügyi, a szív-és érrendszeri, a csecsemő-és gyermekgyógyászati, a nemzeti rákellenes, valamint a sürgősségi ellátás területére. Ezt kellene a struktúra, a finanszírozás és az erőforrás szempontjából összerendezni egy olyan rendszerbe, amelyhez megvan a változtatás menedzsment alaptételét megfogalmazó szabályozó rendszer.
Úgy gondolom, a MOTESZ elnökségének tanácsadó testületébe delegáltként személyesen képviselhetem az orvosszakma, az egészségügyi menedzsment érdekeit.

- A döntéshozókhoz – úgy tetszik -, mégsem jut el a véleményük…

- A múlt heti elnökségi ülésről is eljuttattuk, az azonban már nem feltétlenül a mi felelősségünk, hogy ezt ki, és milyen szinten fogadja el. Az általunk megformált interregionális és interdiszciplináris Pannon modell kapcsán azonban jók a tapasztalataim. A strukturális átalakításra vonatkozó pályázatunkat elfogadták, s a megye különböző egészségügyi intézményeire 470 millió forintot nyertünk. Ez arra enged következtetni, hogy a döntéshozók figyelnek ránk, és csak-csak elfogadják az észrevételeinket.