A Toyota munkarendje a kórházi gyakorlatban

A megbeszélés végén a sebészek a teremben lévő anyagok 60 %-át kiselejtezték.

Gary Kaplan, az egyik hatalmas amerikai kórház főigazgatója öt éve Japánba utazott, hogy tanulmányozza azt a rendszert, ahogyan a Toyota autók készülnek. Az amerikai egészségügyi szakembert lenyűgözte, amit látott, mert úgy érezte, hogy ez a pontos és végletekig hatékony munka éppen az ellenkezője annak, amit a gyógyító tevékenység területén tapasztalhatunk.

Azóta a Virgina Mason Medical Centerből hét munkacsoportot – orvosokat, ápolónőket, asszisztenseket – küldtek Japánba, ahol kéthetes oktatás keretében ismerhették meg egy Hitachi légkondicionálókat gyártó üzem munkaszervezését. Az amerikai diákoknak stopperórával a kézben kell elemezni a munkafolyamat minden elemét és megoldásokat kell kitalálni arra, miképpen lehet kiküszöbölni minden fölösleges, rossz hatásfokú mozzanatot a gyártásból. A kórház eddig erre a programmra 1.6 millió dollárt költött.

Amikor a kórház munkatársai visszatérnek az Egyesült Államokba, a saját osztályukon, rendelőjükben kell elemezni az addigi, otthoni gyakorlatot és a kórházi betegellátásra kidolgozni ugyanazt a technikát, amit a japán iparban tanultak. Már a korábbi, amerikai gyakorlat megvizsgálása is rengeteg tanulsággal szolgált: a gyógyközpontban a munkatársak egy kék szalaggal elindultak azon az úton, amelyet például egy daganatos betegnek kell bejárni, amíg megkapja a kezelést. Elindultak a felvételi irodából, aztán a várószobába, a laboratóriumba, a vizsgálóba, majd az infúziós szobába és maguk is megdöbbentek, mert gombolyagról lehúzott kék szalagnak nem volt se vége, se hossza.

Mint kiderült, egy átlagos beteg abban a kórházban kb. 300 métert gyalogol az épületen belül, amíg vizsgálata megtörténik, de ha egy távolabbi laboratóriumba is el kell jutnia, ez a távolság megduplázódhat. A Japánban tanultak alapján az egészségügyi ellátást vitték a beteghez, akinek attól kezdve legfeljebb ötven métert kellett megtennie.

Egy másik intézetben fölmérték, hogy két épületükben annyi váróterem van, hogy annak a területnek a beépítése 5.7 millió dollárt emészt fel. Új rendelőjükben már nincs is váróterem, mert a Toyota rendszere alapján a betegeknek gyakorlatilag nem kell várakozni: ha a rendelés reggel nyolckor kezdődik és öt rendelőhelyiség van, az első beteg az első vizsgálóba 8.00-kor érkezik, a második 8.10-kor, és így tovább, tízperces szünetekkel.

Az asszisztens, majd az orvos – és ha kell, a laboratóriumi asszisztens – ebben a sorrendben halad végig az egyes vizsgáló szobákon és ezzel a módszerrel aránylag egyenletes „betegfolyam" alakul ki. Azt is kimutatták, hogy az egészségügyi személyzet ugyancsak kilométereket gyalogol teljesen értelmetlenül, amit jobb munkaszervezéssel lényegesen csökkenti lehet.

A gazdaságosságot is igyekeznek javítani. Egyik kórházi gyakorlat alkalmával az intézet ortopéd sebészeit hívták be egyik terembe, melybe minden olyan műszert, anyagot, gyógyszert fölhalmoztak, amit a sebészek a csípőműtéthez és a térdprotézishez szükségesnek tartottak.

Valamennyi tárgyon rajta volt az árcédula. Az operatőrök meglepődtek, hogy ugyanazon beavatkozáshoz mennyi mindent – és sok mindent fölöslegesen – rendelnek és tartanak a műtőben. A megbeszélés végén a sebészek a teremben lévő anyagok 60 %-át kiselejtezték.A gyakorlatot az általános sebészeti osztályon is megismételték, hasonló eredménnyel.

A Virginia Mason Medical Center vezetői a Toyota munkarend bevezetése óta számításaik szerint elérték, hogy a személyzet naponta 55 kilométerrel kevesebbet gyalogol, hatalmas területet sikerült fölszabadítani, ahol addig fölösleges anyagokat tároltak és a kórháznak megtakarítottak mintegy 11 millió dollárt. Kevesebb lett a kórházi fertőzés, a betegek pedig sokkal elégedettebbek. A Toyota gyár ugyan messze van és a magyar egészségügy aligha költhet dollármilliókat arra, hogy kórházi csapatokat küldjön kéthetes továbbképzésre Japánba, de valószinűleg a Suzuki hazai üzemének munkarendjéből is lehetne valamit tanulni…
(Forrás: Lancet, 2006, 267:290-291)