Zűrzavart okoztak a cégfelvásárlások a gyógyszerkutatásban

Az átszervezések után az elmúlt két évben több vegyületet kezdtek fejleszteni, mint az azt megelőző tízben.

Dr. Eliot Forster, az európai és ázsiai fejlesztési műveletekért Pfizer-vezető közölte, hogy az elmúlt két évben, a vállalat – cégvásárlások folytán megnövekedett dimenziói miatt – ujjászervezte K+F-tevékenységét.

A vállalati egyesülések következtében a Pfizernek a világ számos pontján lettek új kutatási részlegei, melyek közül egyesek saját helyi forgalmuk és termelési célkitűzéseik voltak. A kutatási projektek továbbítása a fejlesztési láncolatban bonyodalmassá és időrablóvá vált, a cégnek egyszerre körülbelül ezer ilyen folyamatot kellett menedzselnie.

A kutatást most globális dimenzióban tizenegy terápiás területre osztották, minden ilyenért egy-egy teljes felelősséggel felruházott vezető felel, munkájukat pedig egy-egy döntéshozó projekt-team segíti. A projekt-team-eket kutatási folyamatokat és a klinikai vizsgálatokat ellenőrző központok tájékoztatják, tevékenységükben határozottan elkülönül az alap- illetve a konkrét célokra irányuló kutatások kontrollja.

Újrarendezték a kutatás és fejlesztés, illetve gazdasági tevékenység közti kapcsolatokat is: az információk, eredmények átadása ezen túl ebben a sorrendben történik. A Microsoft egy tervező és forráskezelő programjának alkalmazásával kiküszöbölték a rendszerben előforduló párhuzamosságokat. A rendszer huszonnégy órán át él, hogy a világ legkülönbözőbb részein hozzáférhessenek, miközben magát a számítástechnikai hátteret külön központból kezelik.

Forster közölte, hogy a K+F műveletek árcsoportosítását nem kizárólag költséghatósági szempontok motiválták. E tevékenységeket nem kizárólag költséghatékonysági megfontolásokból helyezték át Indiába és Kínába, hiszen e helyeken a költségek történetesen gyorsan emelkednek. Akadnak cégek, amelyek, miután eleinte az indiai Bangalore-ban telepedtek le, azóta átköltöztek Buenos Airesben – mutatott rá Forster. Mint mondta Ázsia azért előnyös kutatási-fejlesztési helyszín, mert az itteni létesítményekre különösen jellemző a kiváló elemző, adatszolgáltató és minőségbiztosítási tevékenység (miközben a Nyugat más területeken nyújt kiemelkedő teljesítményt).

Dr. Anthony Ford Hutchinson, a Merck & Co kutatólabóratóriumok gyógyszerkutató részlegének ügyvezető alelnöke közölte: a kutatási szegmentumban végrehajtott változások nyomán az elmúlt két évben több vegyületet kezdtek fejleszteni, mint az azt megelőző tízben.

A Merck különböző terápiás szegmentumokban működtetett franchise-ok és meghatározott terápiás területeken dolgozó funkcionális egységek gondosan kialakított hálózatát alkalmazza – mondta Dr. Hutchinson –, s e hálózat értékes szakirányú tapasztalatokkal szolgál. A rendszer kilenc terápiás területre koncentrál, koordinálja a világszerte folyó [Merck-] kutatásokat, és elejét veszi a párhuzamos tevékenységeknek.

Az alelnök kiemelte az új technológiák alkalmazását is, amelyek nagy jelentőséggel bírnak a cég kutatási tevékenységében – például a microarray (DNS-chip) és az RNS-interferencia-eljárások fokozott használatát.

A GlaxoSmithKline volt első nagy gyógyszeripari cég, amely gyógyszerkutatási központok (CEDD-ek) létrehozásával radikálisan átalakította K+F szervezetét. Dr. Mark Levick, a biofarmakológiai CEDD alelnöke szerint ennek következtében 2005-ben 97 új fejlesztést folytattak – míg 2001-ben például csak 50-et.
A CEDD-ek kis, önálló vállalkozási egységekként működnek, amelyek egyfelől egyenként felelősek munkájukért, és egyfelől egy genetikai K+F, másfelől egy preklinikai illetve klinikai fejlesztési részleg bízza meg, illetve támogatja őket.

Ez a felállás a gyógyszerfejlesztés dimenziójában egyszerre használja ki a „kicsi" és a „nagy" előnyeit, elmossa a preklinikai és klinikai szakasz közti határvonalat, és Dr. Levick szerint lehetővé teszi, hogy egy új koncepciót már az előtt vizsgáljanak, hogy eredményét emberen próbálnák ki.

Dr. Robert Ruffolo, a Wyeth Pharmaceuticals K+F-ügyekben illetékes elnöke a K+F-folyamatok radikális átszervezéséről tájékoztatta a Scripet. Öt-hat évvel ezelőtt a vállalat K+F-szervezette, úgymond, „szuboptimális" volt, nem körvonalazódtak egyértelműen a vezetői hatáskörök és felelősségek, továbbá „különböző kutatási kultúrákat szült" az a tény, hogy cég több más vállalkozást vásárolt fel. A rendszerben dolgozók óvakodtak kockázatot vállalni, a vezetési stílus tétova volt, portfolió-menedzselés nem létezett. A fejlesztés rendszerébe 1990 és 2000 közt évente csak körülbelül három vegyület került be.

A Wyeth megfogalmazta és közzétette fejlesztési filozófiáját, felsorakoztatta mögötte a kutatásban foglalkoztatott alkalmazottakat, szervezet-szerte célok sokaságát tűzte ki, s ezekhez a munkatársak javadalmazását is hozzáigazította. A K+F-szervezetet és a kutatási projekteket gyökeresen átalakították, alkalmazván az új, „kemény és kíméletlen" rendszert – így Dr. Ruffolo.