Elkötelezettség, hatékonyság és folyamatos fejlődés

Berkes Attilát, az FMC Magyarország Kft. ügyvezető igazgatóját új tevékenysége első eredményeiről és a magyar dialízis ellátás jövőjéről kérdeztük.

– Ügyvezető igazgató úr, ez az év az Ön számára a váltásról, változásról szól, hiszen egy képalkotó diagnosztikai nagyvállalat szektorvezetői posztját cserélte fel Magyarország egyik meghatározó dialízis szolgáltatójának irányítására. Érdemes volt váltania?

– A Fresenius Medical Care erős, stabil és nagyon komoly szakmai háttérrel rendelkező vállalat Magyarországon, éves árbevétele megközelíti a tízmilliárd forintot. A cég irányítását április elsejétől vettem át, és az elmúlt nyolc hónapban ez a kérdés fel sem merült bennem, ugyanis az összehasonlításnak nem a múlt és a jelen között kell megvalósulnia. Nagyon büszke vagyok arra, hogy az FMC Magyarország munkatársaival dolgozhatok együtt, kiválónak tartom az orvosi és a dialízis nővéri munkánk szakmai színvonalát. Ez az elkötelezettség és központi szolgáltatásaink hatékonysága nyújt nekünk biztos hátteret és teremt lehetőséget arra, hogy évente több mint 2500 beteg ellátását, több mint 360 ezer dialízis kezelést, a lehető legmagasabb szakmai színvonalon biztosítsuk Magyarországon.

– Melyek az FMC Magyarország legjelentősebb értékei?

– A cég elvitathatatlan értékei közül az itt dolgozó kollégák és évtizedes tapasztalatuk jelenti a legtöbbet, amelyet kiválóan kiegészít az alkalmazott csúcstechnológia és a cég napi, szerves egysége és működése. Elődöm, Zoltán György óriási érdeme, hogy az FMC Magyarország piacvezető dialízis szolgáltatóvá nőtte ki magát, és ez a rendszer felépült. Amikor idejöttem, működő folyamatokkal, képzett és elkötelezett szakemberekkel találkoztam, és az új vezetőre az a feladat várt, hogy ezt a működő nagyvállalatot hogyan lehet a jövőbeli kihívásokra felkészíteni, valamint a jelenlegi környezetben a vállalat stratégiájának megfelelően a működést, de leginkább a túlélést biztosítani. Számomra óriási kihívást jelent egy meglévő, jól működő rendszer továbbvitele és továbbfejlesztése. Minden menedzser életében nagyon nehéz feladat, hogy a jövőbeli elvárásoknak már a jelenben is próbáljon megfelelni.

– Milyen jövőbeli kihívások várnak a cégre?

– Olvasóiknak nem fog meglepetést okozni az az állításom, hogy a legnagyobb jövőbeli kihívást a finanszírozási környezet jelenti. Tisztában vagyunk Magyarország gazdasági teljesítőképességével, az államháztartás problémáival és ennek következményeivel, értjük, hogy nem lesz több pénz az egészségügyre, és kórházi partnereinkhez hasonlóan mi is sokat szenvedünk a finanszírozás elégtelen mértéke miatt. Magyarországon Európában a legalacsonyabbak között található a dialízis ellátás egy kezelésre jutó finanszírozási szintje. Ezzel együtt mindent elkövetünk annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban működjünk, de a jelenlegi fejlettségi szintünkön – az említett finanszírozási nehézségek mellett – már nagyon kevés lehetőségünk van a hatékonyság fokozására.

– A szkeptikusok azt mondanák, hogy örüljenek annak, ha rendben megkapják a finanszírozást, és egyik évről a másikra nem csökken az amúgy zárt dialízis kassza.

– A kassza valóban zárt és évek óta nem emelkedett, de sajnos azt már nem mondhatjuk el, hogy nem is csökkent. Ezzel már akkor is nehéz lenne együtt élni, ha a betegszám változatlan lenne, ám az epidemiológiai adatokból egyenesen következik, hogy a dialízis betegek száma évente 4-6 százalékkal nő Magyarországon is. Ennek egyenes következménye, hogy az egy kezelésre jutó finanszírozás évről-évre csökken, és egyre nehezebb fenntartani a szakmai színvonalat, amelyből természetesen nem vagyunk hajlandóak engedni. Nem csak azért elszomorító a helyzet, mert nem látszik pozitív elmozdulás ezen a területen, hanem tavaly még el is vontak 500 millió forintot erről a területről, és akkor még nem beszéltünk az infláció számunkra is kedvezőtlen hatásairól sem.
Ha a szolgáltatási színvonal azonos a nemzetközivel, a finanszírozás meg alacsonyabb, a magyar társadalom hatékonyabban jut művesekezeléshez, mint Nyugat-Európában, tehát össztársadalmi szinten megtakarítás keletkezik.
Valóban egy össztársadalmi szinten jelentkező megtakarításként tekinthetünk erre a helyzetre, de gondoljunk csak bele, hogy hol tudunk megtakarítani. Elsősorban a bérek színvonala az ami lehetővé teszi számunkra a működést jelen körülmények között. Úgy is fogalmazhatnék, hogy az elégtelen finanszírozás miatt veszteség éri a munkavállaló orvost és szakdolgozót, veszteség éri a szolgáltatót, és veszteség éri a magyar társadalmat is, hiszen a jelenlegi környezetben lehetetlenné válnak a további fejlesztések. Jelenleg a dialízis ellátás 94 százalékát magánszolgáltatók látják el, akik mindent megtettek és megtesznek a folyamatos fejlesztések érdekében. A Fresenius a világ egyik legkorszerűbb technológiájával biztosítja a vesebetegek ellátását, a kezelések során a nyugat-európai és amerikai, valamint a magyar protokolloknak teljes mértékben megfelelő szolgáltatási színvonalat kapnak betegeink – viszont az ezért járó finanszírozás azok csupán töredéke.

– Hogyan lehet ezt a konfliktust kezelni?

– Nekünk az a feladatunk, hogy a dialízisre szoruló betegek a szakma szabályai szerint megkapják a legmagasabb színvonalú kezelést, és ehhez megfelelő környezetet biztosítsunk. A jelenlegi gazdasági környezetben a technológiai színvonal fenntartása mellett kell biztosítani a cég működőképességét, és ehhez meg kell valósítani a szükséges strukturális és egyéb változtatásokat. Alkalmazkodni kell a változó környezethez. Mi mindent elkövetünk, hogy a belső strukturális változások eredményeként hatékonyabb legyen tevékenységünk, de tudomásul kell venni, hogy középtávon a jelenlegi finanszírozási környezetet hozzá kell igazítani az élethez, a betegek ellátási szükségleteihez.

– Hogyan kapcsolódnak ehhez személyes szakmai céljai?

– Személyesen is óriási kihívás e cég vezetőjének lenni, és a jövőbeli szakmai követelményeknek megfelelő menedzsment rendszert kialakítani. A strukturáltabb szervezeti felépítés, az informatikai rendszer és a minőségirányítási folyamatok továbbfejlesztése mind-mind a belső hatékonyságról, illetőleg a folyamataink hatékonyságának emeléséről szól. Vállalatvezetőként az ember elkötelezett aziránt, hogy az adott körülmények között a folyamatok a lehető legjobban működjenek. Házon belül és környezetünkben is mindent megteszünk annak érdekében, hogy hatékonyabban működjünk. Igyekszünk minél alacsonyabb szintre szorítani a dialízis centrumok ingatlan működtetési költségeit megtakarítást eredményező racionális beruházásokkal, továbbá szignifikánsan csökkenteni a raktározási és szállítási költségeket. Ennek megfelelően egy új logisztikai partnerrel új megoldásokat dolgoztunk ki. Egy másik példa, hogy igyekszünk mindent elkövetni a lehető legszorosabb gazdálkodás-ellenőrzési rendszer kiépítése érdekében, hogy még pontosabbá, akár napi szintűvé váljon a kontrolling, és minden területnek napi frissítéssel szállíthassunk információt gazdálkodási tevékenységünkről. Az ilyen transzparens működés során tudjuk kialakítani azokat a racionális döntési pontokat, ahol eredmények, transzparens, mérhető adatok alapján döntünk.

– Jelenlegi nézőpontjából mi a hasonlóság és különbség, melyek a közös pontok egy kórház és dialízis szolgáltató között?

– A dialízis szolgáltatót nem tudom másként szemlélni, mint egy jól működő gazdasági társaságot, amelynek elsődleges társadalmi célja a krónikus vesebetegek gyógyítása. Ennek megfelelően a menedzsment felelőssége a gazdasági társaság működésének biztosítása, és ezen nem csak a munkavállalók jóléte, hanem konkrét emberi életek is múlnak. Csakúgy, mint egy kórház esetében. Intézményvezetőként felelősnek, a változásokra nyitottnak kell lenni, mindig új és új megoldásokat találni a túlélés és a fejlődés érdekében, és ugyanez vonatkozik egy dialízis szolgáltató menedzsmentjére is. Jómagam minden helyzetben törekszem a megoldásra, és kollégáimban is nyitott, dinamikus szemléletet próbálok kialakítani a problémamegoldás érdekében.

– Mennyire játszik szerepet ebben a tevékenységben a minőségbiztosítás?

– A magántulajdonú szolgáltatók akkor lehetnek sikeresek, ha állandóan implementálják azokat a nemzetközi rendszerekben jól bevált és elfogadott módszereket, amelyek a folyamatos fejlődésen alapulnak. Ezt mi saját világunkban Kaizennek hívjuk, melyben minden egyes kolléga valamely folyamat részese, és minden kollégának motiváltnak kell lennie arra, hogy a folyamatokat új ötletekkel, javaslatokkal fejleszteni tudjuk. De ez megköveteli azt is, hogy a menedzsment is nyitott legyen a jobbító, fejlesztő javaslatokra, és aminek racionalitása van, azt elfogadja. Nem hiszem, hogy mindent a cég első számú vezetőjének kell kitalálnia. Nekem olyan szervezetet kell építenem, amelyben minden kolléga törekszik a saját területén a tökéletességre, és érzi, hogy fontos a tevékenysége, véleménye és jobbító javaslata.

– Ennek hasonlóan kellene működnie a magyar egészségügyben?

– Nemcsak az üzleti életben, hanem a mai modern egészségügyben és szélesebb környezetünkben is folyamatos a fejlődés. A fejlesztés mindenhol alapvető érték, hiszen nem lehet megpihenni az állandóan változó környezetben. A magyar egészségügyben sok intézményvezető és intézményi menedzsment számára az jelenti majd a legnagyobb kihívást, hogy miként tud megfelelni, alkalmazkodni a környezet és a betegek folyamatosan változó elvárásaihoz.

– Persze, erre csak akkor van lehetőség, ha van miből. Mit gondol, a finanszírozás változatlansága mellett meddig lesz lehetőségük erre a fejlesztési folyamatra a dialízis szolgáltatóknak?

– Szeretném mindenkiben tudatosítani, hogy nem csak egyszerűen több pénzért sírunk. Csak azt kérjük, hogy amikor szektorsemlegesen elvontak a dialízis kasszából, akkor az egészségügynek juttatott többletforrásokból szintén szeretnénk szektorsemlegesen részesülni. Fontosnak tartjuk a egészségügyi tárcával történő folyamatos partneri együttműködést, hogy transzparens működésünk során rendelkezésünkre álló tapasztalatokkal mi is segítséget tudjunk adni, de szakértő támogatást is szeretnénk kapni az egészségügy helyzetének javítása érdekében. Mindenképp csak együttműködéssel tudjuk elképzelni a további fejlesztések megvalósulását, hiszen a villanyszámla, a gázszámla, a dialízis ellátásban jelentős tételnek számító víz- és csatornadíj nálunk is drasztikusan emelkedett, folyamatos bérfeszültségekkel élünk az egészségügy minden területéhez hasonlóan, nem is beszélve arról a tényről, hogy a egészségügyi szolgáltatást végző gazdasági társaságokat még a helyi iparűzési adó is terheli. Azaz az egészségügyi alapból is finanszírozáshoz jutnak a helyi önkormányzatok. A bevételi oldal viszont sajnos egyáltalán nem változott.

– Ilyen körülmények között milyen lehetőségük van az év végi ünneplésre?

– Nagyon fontos számunkra mind a munkatársak, mind a betegek elégettsége. Ezeket a tényezőket nemzetközi szinten és itthon is mérjük és elemezzük. Nem csak karácsonykor, hanem egész évben törődünk betegeinkkel, támogatjuk a jellemzően nehéz sorsú dialízis kezelésre szorulókat, elsősorban betegszervezeteiken keresztül. Arra pedig idén is különös figyelmet fordítottunk, hogy az egyre nehezebb körülmények ellenére mindenképpen biztosítsunk egy kis időt a karácsony előtti együttlétre, és a lehetőségeinkhez képest megteremtettük betegeink és dolgozóink megajándékozásának lehetőségét, mert a tisztelet és az együttműködés a legfontosabb számunkra.

(A beszélgetés teljes terjedelmében a KÓRHÁZ szaklap 2010/12. számában olvasható.)