Számvetés a GYEMSZI főigazgatójával

- Főigazgató asszony, hol kezdték a GYEMSZI-vel és hova jutottak el?
- 2010-ben egy olyan módszertani központ létrehozását kezdtük el a minisztérium bázisán, amely mindazokat a módszertani támogatásokat, amelyek a Semmelweis-terv megvalósításához szükségesek, elvégzi. Emellett alapfeladatainkon – a gyógyszerhatósági tevékenységen, a szakképzési, oktatási és informatikai feladatainkon – túl lettünk módszertani központ, majd tekintettel a módszertani központ szerteágazó tevékenységére, egyszer csak állami intézményfenntartóvá váltunk. Ma, 2013-ban a közfinanszírozott szakellátás, vagyis a fekvőbeteg- és integrált járóbeteg-ellátás 96 százalékának, és az önálló járóbeteg-ellátás 75 százalékának vagyunk fenntartói, és ez viszi el napjaink 90 százalékát.

- Ezek szerint nem erre szerződött, amikor belevágott. Hogyan érinti a főigazgatót, hogy az eredeti elképzeléseknél jóval nagyobb szervezetet irányít?
- Rapszodikusan. Maga a feladat, a Semmelweis-terv megvalósítása, nagyon szép cél. Az ehhez szükséges erőforrások megteremtése pedig heroikus küzdelem, amelyben vannak jobb hetek és jobb hónapok, meg persze nehezebbek is.

- Mennyire érzi sikeresnek a szervezet működését?
- Amit az elmúlt hónapokban elértünk, annak eredményeként nagyon jól átlátjuk a magyar egészségügy működését. Nagyon fontos érték az a belső transzparencia, amit az elmúlt időszakban kialakítottunk. Úgy érzem, nagyon sokat tettünk ennek érdekében, de van még mit fejlődnünk. Intézményfenntartási tevékenységünkben egyértelmű siker, hogy a kórházak önkormányzati tulajdoni formából állami tulajdonba vétele teljes mértékben zökkenőmentesen zajlott. A betegellátásban sehol semmilyen probléma nem merült fel. Ez a tavalyi év egyik legjelentősebb sikere. Ezzel párhuzamosan olyan szervezetfejlesztési tevékenység indult el, amely a menedzsmentszemlélet kapcsán egységes gazdasági rendszer kiépítésére törekszik, és növelheti a hatékonyságot. Siker az is, hogy a gázzal, az elektromos árammal, egyes hiánygyógyszerekkel elindultak az egységes közbeszerzéseink, és ezen a területen megtakarítást érünk el. Siker az, hogy amennyire az anyagi erőforrásaink engedték, eredményeket tudtunk elérni például a megmentett ingatlanok terén, és a jó gazda szemléletével végeztük feladatainkat. Siker az, hogy egy olyan egységes szerződés-nyilvántartás jött létre, ami korábban nem létezett, és siker az, hogy a transzparens elveket a kórházak felé is közvetíteni tudjuk. Nagyon nagy siker az új akkreditációs rendszer kiépítése – néhány héttel ezelőtt írtuk alá a támogatási szerződést –, amely egy olyan rendszer kiépítését teszi lehetővé, ami alapvetően és nagymértékben javítja a biztonságos betegellátást. Számos uniós pályázatban projektmenedzseri és szakmai feladatokat látunk el, és óriási siker, hogy több kórházi infrastrukturális pályázatot is „visszahoztunk", amelynek a megvalósulása korábban veszélyben volt. Elindult a védőnői pályázat és a TIOP 6.2.3., a KATÉTER és MÓNIKA informatikai pályázat is. Nagyon nagy siker az, hogy a korábbi ETI, ma Egészségügyi Emberi Erőforrásfejlesztési Főigazgatóság már nem csupán szakképzéssel foglalkozik, hanem humánerőforrás-központtá válik, természetesen együttműködve az Egészségügyi Államtitkárság szakfőosztályával. Siker az, hogy idén létrejön az országos főápolói státusz, (tehát a szakdolgozói közösség is megfelelően képviselteti magát,) csakúgy, mint a hamarosan megjelenő országos főgyógyszerészi.

- Milyen nehézségekkel, problémákkal kellett megküzdeniük?
- Az, hogy egy középirányító szervezetnek az adott jogszabályok és források adta lehetőségek mellett kell fenntartania intézményeit, nagyon nehéz feladat elé állít bennünket, és természetesen sok bürokráciával jár. Nehézséget jelent az is, hogy nagyon gyorsan épül a GYEMSZI feladatköre, sok feladatot kaptunk és kapunk még a mai napig is a kormányzat részéről, ezeket pedig ilyen gyorsan a szükséges jogszabályi változások nem képesek követni. A GYEMSZI megalakult, tulajdonosi joggyakorló ugyanúgy, ahogyan az MNV Zrt., de ez még nem kellőképpen jelenik meg a jogszabályokban, ami nehezíti a zökkenőmentes működésünket. Problémát jelent a nehéz gazdasági környezet, amely takarékoskodási intézkedésekre sarkall bennünket is. Úgy kaptuk meg a feladatokat, hogy jóval többrétű munkát kell ellátnunk, mint a korábbi fenntartóknak, hiszen 102 intézményi rendszert kell transzparensen, egységes elvek mellett működtetnünk. Például, a kórházak számára is kötelezően előírt közbeszerzéseket szakmai szinten vizsgáljuk az NFM engedélyezés előtt, szerződés-nyilvántartást vezetünk, közös közbeszerzéseket végzünk, számtalan olyan többletfeladatot kaptunk, amely az önkormányzatoknál nem létezett, és sajnos nem tudtuk ennek megfelelő ütemben bővíteni apparátusunkat. Mellesleg nagyon alacsony létszámmal működünk: 610 fő a GYEMSZI munkatársainak száma, költségvetésünk pedig eléri a 12,5 milliárd forintot. Tavaly külön nehézséget okozott az is, hogy saját megtakarításainkból kellett átcsoportosítanunk az intézmények fenntartására. A jó gazda elvét nagyon nehéz volt érvényesíteni, és idén sem sokkal jobb a helyzetünk. A kormány mindent megtett, de az intézményfenntartásra allokált évi 2,5 milliárd forint, azaz havi nettó 208 millió forint komoly korlátokat szab.

- Hogyan élték meg tavaly a fenntartóváltást?
- Az átadás-átvételről készített GYEMSZI-jelentés, amelyen egyébként több hónapot dolgoztunk, a legapróbb részletességgel összefoglalja a fekvőbeteg-ellátás problémáit. Ilyen komplex anyag eddig még nem született. A fenntartásban okoz némi nehézséget, hogy csupán 65 ember foglalkozik intézményfenntartással, ez nagyon alacsony szám. Ezért humánerőforrás-bővítésre lenne szükségünk. Kissé túl van terhelve a kórházak uniós pályázataival foglalkozó monitoring osztályunk is, amelyen két főállású szakember foglalkozik 460 projekttel. Aki nálunk dolgozik, az 12-14 órában teszi ezt. Azóta, hogy kialakult konkrét funkciónk, fél év sem telt el. Július óta azzal foglalkozunk, hogy a GYEMSZI szervezetének ütőképes vezetői információs rendszere legyen, ám forrásunk egyelőre nincs rá. Ehhez is uniós forrásokat kell felhasználnunk, hiszen ha marad forrásunk, akkor azt a kórházaink vis maior alapjába helyezzük.

- Ha adott a belső transzparencia, az Önök számára az is látszik, hogy létezik-e jól működő kórház Magyarországon.
- Vannak olyan kórházaink, amelyek egyes területeken nagyon jól működnek. Vannak olyan kórházak, amelyek általában jól működnek, de működhetnének még jobban, és vannak nem túl jól működő intézmények is. A 102 kórházra az is igaz, hogy mindegyiknek van valamilyen erénye. Gazdálkodás szempontjából nagyon eltérő okai vannak annak, hogy egy intézmény miért van jó, vagy nagyon rossz helyzetben. Úgy látom, azok a nagyobb kórházak, megyei intézményrendszerek működnek jobban, ahol ott marad a rezidens, ahol foglalkoznak a humánerőforrással, ahol szeretnek dolgozni a kollégák, ahol jó a légkör és a hangulat. Van olyan kórház, amely azért működik sikeresen, mert a menedzsment nagyon szigorú gazdálkodást folytat, és képes lenyomni a költségeket annak érdekében, hogy ne menjen csődbe az intézmény. Ám számításainkból kiderül, finanszírozási szempontból nagyjából egyhavi forrás hiányzik a rendszerből, ebből fakadóan nem lehet könnyű a menedzsmenteknek olyan teljesítményt felmutatni, amellyel mindenki elégedett.

- Van még hatékonysági tartalék a kórházügyben?
- Van. Ahogy jelentésünkben le is írtuk, két évre összesen 10 milliárd forintos tartalékot látunk még a rendszerben. Erre nagyon jó példa az integráció. Vannak olyan, nagyon jól integrálódó intézményeink, ahol már most, az egyeztetések során látszik, hogy a csatlakozó intézmény szerződéskötési vagy fizetési fegyelme messze nem volt olyan jó, mint a nagy kórházé. A nagyobb, integrálódott kórház viszont a beszállítókkal előnyösebb pozícióból tud tárgyalni, hiszen nagyobb volument vásárol. Az említett 10 milliárdból 3-4 milliárdra becsüljük az ilyen típusú integrációs racionalizálást. Nagyon jó példa erre Kecskemét, Kiskunfélegyháza és Kalocsa ügye, amelynek integrációját kiválóan levezényelte a menedzsment. A közös munka során kiderült, hol voltak előnytelenek a szerződések, hol van lehetőség a takarékoskodásra. Nagyon jó példa ez az integráció arra, hogyan nem kell elsorvasztani egy tagkórházat, hanem, ha kell, ki kell vinni autóval szakembereket, mert például levehet bizonyos ellátási terhet a nagy megyei kórház válláról egy jól működő kalocsai sebészet. De hogy legyen még jó példa, ugyanez a pozitív kimenetelű integráció jellemző Szombathely és Körmend esetében is.

- Hol vannak további hatékonyságnövelési lehetőségek?
- Például a képalkotó diagnosztika, a labordiagnosztika, a patológia, a központi sterilizálás racionalizálásában. E területeken a most már egy fenntartóhoz tartozó intézmények kapacitásának hatékonyabb munkaszervezésében látunk komoly lehetőségeket. Ráadásul nagyon komoly elkötelezettségünk, hogy minden egyes megtakarított forintot a humán erőforrásra, a munkaerő megtartására és fejlesztésére forgassunk vissza. Egy jól működő intézményben ugyanis, ahol van jövőkép, ott marad a rezidens, ott könnyebb megtartani az ápolószemélyzetet, onnan nem megy el az orvos sem külföldre.

- A szakmai közönség a GYEMSZI kinyújtott karjának tekinti a Térségi Ellátásszervezési Központokat, a TESZK-eket. Valós ez a percepció?
- A Térségi Ellátásszervezési Központoknak alapvetően az a feladata, hogy az intézményekhez egészen közel állva kommunikálja azokat a stratégiai célokat, amelyeknek érvényesülnie kell. Sokat dolgoznak, szerveznek és közvetítenek, ám nincsen olyan jogkörük, ami dominálna. El kell fogadnia mindenkinek, hogy egy középirányító szervezetben egyetlen embernek, a főigazgatónak van jogköre és felelőssége jogszabály szerint. A TESZK-ek feladata az egészségszervezés, a betegút-szervezés és a fejlesztéspolitika egyeztetése. Amikor a közvetlen állami tulajdonlás előtérbe került, egyértelmű volt, hogy az összes regionális szintű egyeztetést, a második körös integrációt ők vezénylik le. Létrejöttüket követően azt tapasztaltuk, a kórházigazgatók nehezen szokták meg, hogy a regionális TESZK vezetőjéhez kell menni, és nem kell elutazni Budapestre. Ennek köszönhető, hogy nagyon sok problémát helyben lehet megoldani. A TESZK-ek vezetőinek kell a helyi szereplőkkel, helyi önkormányzatokkal folyamatosan egyeztetni, igényeiket, problémáikat felmérni, de a jövőben – amint említettem – egy nagy projekt keretében megvalósuló betegút-szervezés lesz az elsődleges feladatuk.

- Beszéltünk sikerekről, kudarcokról, lehetőségekről, de arról még nem, hogy milyen, eddig meg nem valósult tervek várnak a GYEMSZI-re?
- Az előbb említett betegút-szervezés mellett a GYEMSZI vezetői információs rendszerének kialakítása a legfontosabb. Ami a mi feladatunk volt a saját magunk professzionális útra terelése kapcsán, azt nagyjából elvégeztük, a jövőben a forráselosztás Semmelweis-tervnek megfelelő megvalósulásában kell szerepet játszanunk. Talán a legfontosabb feladatunk a következő uniós költségvetési ciklusra való felkészülés, a 2020-ig tartó fejlesztési koncepció kialakítása. A kórházak infrastrukturális fejlesztésében nem állunk rosszul, ugyanis két éven belül – a közép-magyarországi régió kivételével – európai színvonalú kórházi hálózat jön létre Magyarországon. A következő évek legfontosabb kérdése a rendszer fenntarthatóságának stabilizálása lesz.